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人力资源管理师考试:行动学习案例应用解析

来源:上海海悉教育动态   时间: 2011-08-11

在这个专栏中,我们曾经介绍过行动学习有五大类应用——推动战略规划执行与战略创新、快速提升组织领导力、促进业绩突破与运营优化、组织变革与创新、文化重塑。
  本期,我们将与大家共同分享行动学习快速提升组织领导力应用范畴的案例——如何在新的竞争环境下,塑造客户导向型经理人。
  客户是企业价值得以实现的终端,“客户导向”是很多企业对于经理和员工的要求。但正如戴维。L . 达特里奇和吉姆。诺埃尔在《行动学习——重塑企业领导力》一书中所说的那样:“我们不止一次发现,组织的行为和态度过滤了客户的声音;也或者说,这些因素使客户的声音失真了;或者说,组织是带着职能部门的偏见来回应这些声音的;再或者说,组织听到的只是它们想听的声音,并且拘泥于客户服务的传统做法。”
  行动学习“可以帮助公司减少这种误判,可以重塑那些能够转换思维和战略的领导人”。因为,行动学习的参与者通过与客户之间的互动,提升了客户意识,开始真正走向了“客户导向”。
  下面我们就通过一个具体的行动学习案例分析来介绍行动学习是如何帮助企业打造客户导向的经理人的。
  项目背景
  2010年是通信行业的重新整合之年,随着3G时代的到来,各电信运营商之间的竞争载体也从价格竞争过渡到品牌和服务的竞争。面对竞争对手所带来的挑战,是否能从客户的角度想问题、找答案,进而打造一批客户导向型经理人,已经成为决定某移动通信公司发展的关键。
  项目设计
  为了帮助该公司塑造客户导向型经理人,百年基业对项目进行了精心的设计。
  学习方式:以行动学习为主的混合式学习方式。
  参与人员:不但有来自一线的人员,也有来自职能部门的经理人。
  其中,前后测评是指,根据公司对经理人的要求,设计相应的评价题目,采用360 o评估和模拟评估相结合的方式,对经理人的客户导向意识进行项目前与项目后的对比评价。在学习过程中,则通过导师反馈跟进的方式,促进参与人员的能力提升。
  学习预习包括对行动学习本身的学习和对与课题相关的知识的学习,一方面可以激发学员的积极性,另一方面则可起到拉齐起跑线的作用。
  学习过程中的相关知识输入、高端阅读、跨界学习和导师辅导,与课题本身的研讨与实战有机配合,是整体行动学习项目的组成部分,共同为学习的目标来服务。
  项目过程
  经过学习前的精心准备后,该项目进入正式实施阶段,这个阶段可分为五大步骤:
  客户服务是一个系统工程
  以前,由于业务种类繁多,部门之间对同一客户存在着彼此竞争的现象,这既是重复劳动,也使客户在选择属于两个部门重叠领域的服务时无所适从,甚至感到厌烦。通过行动学习项目,帮助他们弄清楚了客户到底要什么,使他们打破了部门的壁垒,更能从整体的角度来思考问题。
  
客户服务能力的提升
  通过行动学习项目,参与人员认为,他们不但在思维方式上发生了转变,而且在服务能力上有了很大的提升,包括:客户感知能力、解决问题能力和系统思考能力等,这将为他们以后的发展奠定基础。
  案例点评与反思
  该案例是行动学习帮助企业塑造客户导向型经理人的一个典型案例。在一个受控的环境中处理真正的挑战是塑造适合本企业的管理者的有效途径。该项目从一开始就将参与者与客户交流的环节进行了精心的设计,让学员通过感知来处理挑战、引发反思,促进心智模式的转变,最终帮助企业成功地塑造符合战略发展要求的经理人。正如《行动学习——重塑企业领导力》一书作者所言,“行动学习与其他单一方法不同,它是综合性的——它给参与者的是一种认知的、情感的和以业务为中心的经历。如果你想重塑某个人——改变一个人看待世界的方式,以及他在这个世界上的行为方式——你必须改变这个人的全部。其他的方法涉及的只是整体的一部分。行动学习可能从其他领导发展领域借鉴某些方法和工具,但是它从多方向、多层次影响人们的方式是独一无二的。它提供了一个使转变成为可能的环境。”

   动员与授权
  该项目得到了省公司、区公司领导的高度重视。省公司总经理亲自担任项目发起人,并在启动仪式上对参与者进行了动员讲话,阐释了在新的形势下开展项目的意义和参与者所承担的重要使命,要求参与者的直接上级全力支持参与者完成整个项目,并为参与者提供业务指导。同时,授权项目督导人、项目协调人为项目的顺利进行协调资源的权力。
  方法论导入
  方法论导入主要内容包括:行动学习方法论的导入、相关知识输入、高端阅读方法论导入、跨界学习方法论导入等。
  走近客户
  这是项目非常关键的一个阶段,也是需要精心设计的一个环节。在方法论导入阶段结束后,参与人员理清了需要掌握的信息和获取渠道,并根据所制订的行动计划,与客户进行了充分的沟通和交流,掌握了大量的一手资料,真正走进了客户的头脑和心灵。
  在这个过程中,收获最大的是职能部门的经理,因为他们平时较少接触客户,现在他们则更能体会到一线经理们的感受,这促使他们思考如何更好地服务于一线经理和人员。
  
问题解决
  在问题解决阶段,参与人员通过大量的交流、碰撞之后提出问题。真正的服务水平体现在一个企业的整体管理水平及协同运营上,用户感受到的优质服务和每个人、每个环节、每个业务息息相关。所以,服务是一项系统工程。
  根据以上理念,在催化师的组织下,项目组成员采用了标本兼治的方法,构建了客户服务感知的整体框架:
  首先,根据卡普兰(《平衡计分卡》作者之一)的说法,考核什么,企业就将得到什么。要想真正树立经理人的客户导向意识,就要将相关的客户服务指标设计进入考核指标之中,这是解决问题之本。小组成员根据平衡计分卡原理,对指标从财务、客户、流程及学习成长四个层面进行了进一步的细化分解,保证了指标的实现。
  然后,小组成员通过对公司整体业务的分析和客户感知的几个重要界面的研究,从新业务、厅店服务及渠道管理体系三大方面着手,体系化地进行设计与分析,以达到标本兼治的目标。
  所有的这一切,都是站在客户感知的角度来思考问题的,体现了客户导向的理念。
  总结固化
  在总结固化阶段,项目小组将创新性的解决思路和项目成果向公司高层进行了汇报,并在全公司进行了分享。通过与公司高层沟通,将项目过程中所找到的一些创新性的举措以制度的形式固化了下来。最关键的是,通过这个阶段,项目小组成员分享了他们在项目进行过程中的收获和体验,在全公司掀起了一场关注客户、为客户提供超值服务的运动,使客户导向的理念得到了进一步的深化。
  项目主要成果
  该行动学习项目的主要成果不仅体现在量化与非量化的物质成果方面,更为关键的是,通过行动学习的方式,为公司培养了一批客户导向型的经理人。在项目分享会上,参与者纷纷讲到了自己在项目进行过程中的变化——由自我导向型向客户导向型转变的心理历程。
  要让客户微笑
  通过与客户的广泛沟通与合作,项目小组成员认为,以前一直强调“微笑服务”,但没有从内心里走近客户,微笑只是浮在表面上的,甚至有时是“假笑”。通过行动学习项目的开展,他们真正懂得了客户,现在他们想得更多的是:如何让客户微笑。
  
客户服务是全公司的事情
  通过行动学习项目,职能部门的经理们亲身感受到了与客户直接打交道的一线人员所面对的独特的烦恼。从客户处了解到的各种观点的交汇融合,使他们意识到客户服务不只是客服部门的事情,也不只是一线柜台人员的事情,而是“全公司的事情”,这一切都帮助小组成员在对待客户上变得更富有开放性和前瞻性。
  

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